Cinsiyet Farkı Bir Sıfat Olmaktan Çıkarılmalı

Gülden Türktan, 20 yıl boyunca yurtdışında üst düzey yöneticilik yaptı. 2002’de Türkiye Kadın Girişimciler Derneği’nin (KAGİDER) kurucuları arasında yer aldı. KAGİDER’in talebi ve ısrarıyla G20 bünyesinde kurulan W20/Kadın 20’nin Kurucu Başkanı oldu. Aynı zamanda Uluslararası Kadın Forumu (IWF) kurucu üyesi ve şu anda IWF Türkiye Yönetim Kurulu Başkanı olan Dr. Gülden Türktan, her kadın gibi erkek egemen anlayışın hâkim olduğu iş dünyasında var olmanın zorluklarını yaşadı. O günleri, “Çok saldırı aldım. Hepsini yarasız beresiz atlatmayı başardım” diyerek anlatıyor. Biz de Gülden Türktan ile iş dünyasındaki yolculuğunu, W20/Kadın 20’nin kuruluşunu, IWF Türkiye’nin çalışmalarını, kadınların iş dünyasındaki durumunu ve yapılması gerekenleri konuştuk. 

1988’den 2008 yılına kadar dünyanın en saygın, İsviçre-İsveç elektrik mühendislik şirketi olan Asea Brown Boveri–ABB’de üst düzey görevlerde bulundunuz, yönetim kurulu üyesi, yönetim kurulu başkan yardımcısı ve ülke müdür vekili olarak çalıştınız. Şirketin yönetim kurulunda tek kadın üye olarak görev yaptınız. Uluslararası şirketlerde bile erkek egemen anlayış varlığını koruyor. Yönetim kurulunda tek kadın olmanın zorlukları nelerdi? Bunlarla nasıl başa çıktınız?

Çok güzel bir soru. Çok teşekkür ediyorum bu soru için. Öncelikle derginizin hem kadınlar hem de sizler için hayırlı ve başarılı olmasını diliyorum. ABB yıllarca üst üste dünyanın en saygın şirketi unvanını almıştı. Bu saygın şirket unvanı benim kişisel gelişimimde, liderlik becerimde, olaylara bakışımda ve liderliğe ihtiyaç olduğunu düşünmemde çok etkin oldu. Bir nevi başarımı perçinledi. Belki de başarımın arkasında, benim ve çalışma arkadaşlarımın bu saygın şirketi kalbimize taşıma arayışı ve saygın bir şirketin parçası olmanın gururu vardı. 

Şirketin erkek egemen olduğu da tartışmasızdı. Ancak ben profesyonel yönetici olarak çalışırken kadın hareketi bugünkü kadar farkındalıklar içermiyordu. Bilmediğimiz konulardı. İnternet yoktu. Dünya bu kadar şeffaf değildi. Dolayısıyla cahil cesareti denecek güç ve güven vardı herkeste karşı cinsiyet için. Hem kadın hem de erkek için geçerliydi bu. Yönetici arkadaşlarımın neredeyse hepsi erkekti ve de çok eğitimli, güçlü kişiliklerdi. Hiçbir talep veya saygısızlık yoktu. Yerli ve yabancı tüm yöneticiler başarı odaklıydı. Kültürlü, bilgili, kibar ve saygılıydı. Güç savaşları vardı tabii ama enderdi. Hiçbir zorluk çekmedim diyebilirim. Ama erkek yöneticilere sorarsanız onlar çok zorluk çekti benim yüzümden!.. Çok maaş alamamaları, hep benim piyasa analizlerim ve ‘maliyete dikkat etmemiz gerekir’ saplantım yüzündendi! Alamadıkları her kontrat benim ortaya koyduğum zorlayıcı kontrat hükümleri yüzündendi!.. Şaka bir yana başarı odaklı sağlam bir takımdık. 

Yönetim kurulunda tek kadın olunca, kadın ve erkeğin karar alma konusundaki farkını hep gördüm. Erkekler ortaya atılan konuda farklı görüş getirmeyi tercih etmiyor. Kadın ise farklı düşünüyor ancak tüm yönetim kuruluna karşı tek kadın olarak bunu dile getirmeye çekinebiliyor. 

Katıldığım ilk yönetim kurulunda uygulanabilirliği mümkün olmayan bir karar çıktı. Daha tartışılırken farkındaydım ancak ayağımın tozuyla çok uluslararası, güçlü ve ünlü yöneticilerin olduğu bir ortamda sesimi çıkaramadım. Arkasından yönetim kurulunda torpille gelmiş gibi oturmanın doğru olmadığı, sandalyenin gereğini yerine getirmem gerektiği, düşüncemi zamanında ve açık olarak söylemem gerektiği konusunda tembih aldım. 

Kararı düzelttik. Ancak ikinci “Anında müdahale etmelisin” tembihi de yurtdışından geldi. O gün bugün devamlı müdahale halindeyim. Benim için bu, bir güç ve kendine güven kaynağı oldu. 

Bu sırada güç savaşlarının esası şirket dışıylaydı. Bu da şirketin başarı grafiği iyi gittiği ve dikkat çektiği için oluşuyordu. “Oradan Gülden’i düşürürsek şirket de düşer” dendiğini Ankara CIP salonunda kulaklarımla duydum. Bizden ayrılmış bir yönetici, tanımadığım birileriyle konuşuyordu. Gurur mu duyayım, üzüleyim mi bilemedim. “Şirket güçlü ve saygın ama o, kadın olduğu için en zayıf halkadır, ona saldıralım ve şirketi bitirelim” teşhisi koyuyorlardı. Ben ise farklı, güçlü, aykırı veya özgün olduğumun çok farkında değildim. Çok saldırı aldım. Hepsini yarasız beresiz atlatmayı başardım.

Liderlik programları veriyorsunuz. İyi bir liderin olmazsa olmaz özelliği nedir?

İyi bir liderin mutlaka bir vizyonu ve ona ulaşabilmek için iyi iletişimi ve birikimi olmalı. Her yetkinlik herkeste on numara değil. Benim vizyon ve birikim puanım, iletişim puanımdan daha iyi zannediyorum. Yani süper bir fırsat var önümde. Gelişim alanım var. Diğer liderlik vasıfları bu görüşmeye sığmaz, derinlemesine irdelemek için yeniden konuğunuz olurum.

O halde kadın ve iş dünyası konusundan devam edelim; “gerçek ve sürdürülebilir bir ekonomik kalkınmanın kadının ekonomiye katılımıyla mümkün olduğunu” savunuyorsunuz. Çünkü?..

Kadın başka bir bakış açısı getiriyor. Kendimde de başka kadınlarda da bunu gördüm. Ancak bu sonucu ben bulmadım. Dünya Bankası, ILO, OECD, WEF veya McKinsey gibi birden fazla ekonomik araştırma kurumu, düşünce kuruluşu ve akademisyen bu konuyu netlikle ortaya koydu. İspatladı. Bu nedenle, bu araştırmaları göz önüne alarak 2014’te G20 ülkeleri, o yılın G20 tebliğlerinde ülkelerindeki kadın ile erkek arasındaki istihdam farkını 2025 yılına kadar yüzde 25 azaltma hedefini imzaladı. 

2002 yılında KAGİDER’in kurucuları arasında yer aldınız. Bu sürece nasıl dahil oldunuz? 

Doğru zamanda doğru yerde olma ya da tam tersi, yanlış zamanda yanlış yerde olma diyebiliriz. TÜSİAD’da bir toplantıya gidiyordum. Yüksek İstişare Kurulu ve TÜSİAD Başkanı Tuncay Özilhan, tüm üyeleri selamlarken sıra sıkışmıştı, Tuncay beyin karşısında kaldım. Bana, “Toplantıdan sonra yeni kurulacak kadın sivil toplum çalışmalarına neden katılmıyorsunuz?” dedi. Söz dinledim ve ilk defa hiç erkeğin olmadığı bir toplantıya girdim. Bizim şirkette çok erkek, parmakla sayılacak kadar az kadın vardı. Okulda arkadaşlarım, 4 veya 7 erkek ve tek kız olarak benim olduğum gruplardı. Gittiğim toplantı uzay gibi bir yerdi. Hepsi kadındı. Çok heyecanlıydılar. Hiçbir moderatör kuralını umursamıyorlardı. Hepsi sırayla kendi aklındaki ideal STK’yı anlatıyordu. Hepsi bir önceki kişi hiç konuşmamış gibi konuşuyordu. Tabii toplantı bitemiyordu. Önce uzay zannettiğim yer, sonradan Atina’nın demokrasi meydanını andırmaya başladı. Sonuçta KAGİDER kuruldu ve tahmin ettiğim gibi başarılı oldu.

Uzun yıllar profesyonel yönetici olarak çalıştınız. Sonra neden sivil toplumlarda görev almak istediniz?

Profesyonel yöneticilik ve güçlü görevlerin sizden götürdüğü pek çok şey var maalesef. Birincisi uzun saatler, ikincisi sosyal ilişkilere kısıtlı vakit, üçüncüsü ise biriken yorgunluk. Bu tempo yeter dedim. Sivil toplumun hiçbir büyüsü yoktu başta. Ama profesyonel iş aramamaya da kararlıydım. Teklifler de vardı. Sivil toplumda liderlik, hedef koyma ve başarma; profesyonel hayattan daha zor aslında. Zira insanları maaş vermeden ikna etmeniz ve bir hedefe taşımanız lazım. Belki onun zorluğuydu beni çeken, belki de daveti reddetme anlayış biçimiydi, belki de hayatımızdaki her şeyi bir başka güce atfederek açıklayan kaderdi. Bilmiyorum.

Çalışma hayatınız boyunca karşınıza çıkan en büyük zorluk neydi ve bunu nasıl aştınız?

Çalışma hayatındaki en büyük zorluk kanımca, insan faktörü ve iletişim konusu. Makinelerin açma kapama düğmesi var. İnsanlar için yok. İnsanlara doğruyu söylüyorsunuz, inanmıyorlar, harekete geç diyorsunuz duyulmamış veya anlaşılmamış gibi yapabiliyorlar. Bunları hep kararlılık ve ciddiyetle aştım. 

Türkiye’nin, G20 Başkanlığı sırasında W20/Kadın 20 kuruldu. Siz de W20’nin Kurucu Başkanı oldunuz. Bu kuruluş hikâyesini sizden dinleyebilir miyiz?

KAGİDER olarak ülkemizin W20/Kadın 20’yi kurmasını talep ettik. Talep ederken G20’nin prosedürleri hakkında çok fazla bir bilgimiz de yoktu. G20 hükümetler arası bir platform olduğu için bir hükümet görevlisinin bu konunun itici gücü olacağını zannediyorduk. Kadın için yola çıktık. Kendimiz için bir talebimiz yoktu. G20’nin korkunç ayrışmış bir yazışma stili, dili ve lisan trafiği var, ben şahsen, bunu ancak dışişleri aşabilir diye düşünüyordum. Oradan bir yetkili tayin edilecek zannettim. 

“Hükümetten hiçbir talep mümkün değil” dendiği bir ortamda W20/Kadın 20 kurulmasını istedik. “Böyle bir şeye gerek yok” dendi. “Ne dediğiniz anlaşılmıyor” dendi. “Bilgimiz yok, boşuna uğraşmayın” dendi. “Biz kuramayız diğer 19 ülkenin de olurunu almamız gerekiyor” dendi, ki bu doğruydu. “Çok uzun ve gereksiz bir süreç” dendi. Sonuçta haklı olduğumuz için talep kabul gördü ve bu süreç hükümetimizce başarıyla tamamlandı. G20 Başkanlığı tarafından bir genelge yayınlandı ve bu genelgeyle W20 kuruldu. Ankara’da 2015’te bir lansmanla kuruluşu gerçekleşti. KAGİDER adına benim kurucu başkanlığım da bu genelge ile ilan edildi. 

O zamanlardan bugüne bakınca nasıl bir dönüşüm görüyorsunuz? Türkiye ekonomi alanında toplumsal cinsiyet eşitliği açısından ne kadar yol aldı sizce?

Toplumsal cinsiyet eşitliği konusu masaya kondu. İyi bir başlangıç oldu. Ancak henüz bebek adımlardayız. Çözemedik. Çözmek zorundayız. Bunu gerçekleştirdiğimizde kalkınmamızdaki başarı kaçınılmaz olacak. G20 ülkeleri içinde Kanada ve Japonya kadını ekonomiye davet etti ve kalkınma hamleleri yaptı. Salgında da maalesef kat ettiğimiz yoldan geri düştük.

Tüm G20 ülkeleri için toplumsal cinsiyet eşitliği açısından sürdürülebilir ekonomik büyümeyi desteklemeyi amaçlayan, G20 ülkeleri adına ekonomik büyüme ve iş dünyasına kadın katılımını sağlamaya yönelik öneriler içeren W20 tebliğinin hazırlanması ve yayınlanması üzerinde çalıştınız. Bu tebliğ hâlâ geçerliliğini koruyor. Peki neler yapılabildi, nelere yetişilemedi?

Dünyada süregelen ekonomik kriz, ardından da pandemi adımları küçülttü. Ancak kurulan yapı kanımca çok başarılı oldu, hatta tahmin ettiğimden de başarılı oldu diyebilirim.

Daha neler yapılması gerekiyor?

Daha çok çalışmamız gerekiyor. Üzerinde el birliğiyle çalışabileceğimiz ülke çocuk bakım modelinden kadın girişimciliği teşvikine kadar pek çok konu ve alan var. Tüm bu çözümler W20 tebliğlerinde yer alıyor, uygulayan kazanıyor.

Pandemide sizin de söylediğiniz gibi hem toplumsal cinsiyet eşitliği, hem kadına yönelik erkek şiddeti, hem kadının ekonomiye katılımı anlamında gerileme yaşandı. Böylesi kriz dönemlerinde neden kadınlar ilk gözden çıkarılanlar oluyor?

Pandemi dünyanın her yerinde maalesef pek çok kadını olumsuz etkiledi. Hatta kadınları açlık sınırına taşıdı. Ancak dünyanın her tarafında kadın liderlerin bu salgınla daha iyi baş ettiğini ve örnek liderlik ettiğini de ortaya koydu. Üst ucu ortaya çıkarırken alt ve orta kesimi çok olumsuz etkilemesi daha da çok çalışmamız gerektiğini gösterdi. Demek ki zayıf halkamız, orası. 

International Women’s Forum-IWF (Uluslararası Kadın Forumu) kurucu üyesi ve şu anda IWF Türkiye Yönetim Kurulu Başkanı’sınız. 1982 yılında ABD’de kurulan IWF, altı kıtada 33 ülkeye yayılmış bir oluşum. Türkiye’nin de bu ülkeler arasında yer alması neden önemli?

Başarı için her noktada bağlantıda olmanız lazım. Zira başarı hikâyesi tek başına yazılınca geri düşebiliyor. Sürdürülebilir olamıyor. Başarıyı hep birlikte yakalamak zorundayız. Türkiye, kadın konusunda epey başarıya imza atmış bir ülke. Bu başarılardan geri adım atılmaması, işin esas lokomotifi kabul edilir; diğer lider ülkelerin kadınlarının ve erkeklerinin de hemfikir olması lazım. Uluslararası platformlar bunu sağlıyor. Onların arasında olmak ülkemizin tanıtımını ve başarısını pekiştiriyor. Bu çalışmaların bir parçası olduğum için gurur duyuyorum. Dediğim gibi, pandemide kadın liderliğinin başarısı ülke başkanları ve başbakanlarına bakılınca net olarak ortaya konuldu. IWF de kadın liderliği, fark yaratan ve yaratabilecek kadınlar konusunda çalışıyor. 

IWF, “değişen bir dünyada fikir alışverişinde bulunmak, öğrenmek, ilham vermek ve daha iyi liderliğe teşvik etmek” amacıyla dünyanın her yerinden üyeleri buluşturuyor. Bu anlamda IWF Türkiye olarak nasıl deneyimler edinildi, öğrenildi, neler öğretildi? 

IWF Türkiye olarak birçok somut adım atabildik. Her konumun bir bebeklik ya da emekleme dönemi, bir gençlik ve bir olgunluk dönemi var. Bir de sürdürülebilirliği sağlama dönemi. Kurulduğumuz andan itibaren başarı yazdık ama bugün global örgütün daha iyi bir üyesi olmayı başardık. Bunun iki önemli nedeni var. Birincisi, Avrupa’nın bir parçası ve sözü geçen bir üyesi olmayı başardık. İkincisi de, bu sene açıklanacak olan toplum önünde lider kadınları tanıtma konusundaki çalışmamız. Sonuçları bu sene açıklanacak ve sizler de gurur duyacaksınız. Şimdilik bu kadar söyleyeyim ve tahmin ettiğim gibi başarılı oldu.

Peki, sizce yarının kadın liderleri nasıl olmalı? Kendilerini yetiştirirken nelere dikkat etmeliler?

Yarının kadın liderinin öncelikle görevinin önüne kadın veya erkek gibi bir sıfat almadan yol alabilmesi gerekiyor. 2018’de Harvard Üniversitesi’ne Başkan olan President Drew Faust, “Ben Harvard’ın ‘kadın başkanı’ değil, ‘başkanıyım’” demişti. Yanılmıyorsam üniversitenin 28’inci başkanıydı ama bu görevi yapan ilk kadındı. Her ziyaret ettiği ülkede kadınlar, hiçbir erkek başkana göstermedikleri ilgiyi ona gösteriyorlardı. Öncelikle cinsiyet farkı bir sıfat olmaktan çıkarılmalı. Başarılı insan ve başarılı lider olmak zorundayız. Her yerde ve her durumda bunu yapmalıyız, yapabilmeliyiz. 

Bir hikâye vardır. Baba, küçük çocuğu kendisini biraz rahat bıraksın, dinlenebilsin diye gazetedeki dünya resmini küçük parçalara ayırır ve “Bunu düzelt gel de seni gezmeye çıkarayım” der. Çocuk çok kısa sürede geri gelir. “Nasıl düzelttin?” diye sorar baba. Ona göre, o yaşta dünyayı bir araya getirmek zordur. Çocuk ise, “Tersinde insan resmi vardı. İnsanı düzelttim. Dünya düzeldi” der. Bizler de kadın ve erkek konusunu bırakıp “insanız” diye başlar, farklı yorum ve farklı önyargılardan kurtulursak dünya düzelecek, bambaşka bir evreye evrilecek.

Başarı odaklı ve çalışkan olmalıyız. Tabii şanslı olmamız, doğru zamanda doğru yerde bulunmamız da gerekiyor.

Aynı anda farklı şirketlerde yaptığınız yönetim kurulu çalışma hayatının toplamı 100 yılı buluyor. Bu, ortalama insan ömründen bile uzun bir zaman. Sizce iş hayatınızda farklı olarak ne yaptınız da bu başarıları sağladınız?

Bir excel hesaplama tablom var. Toplam 125 yıl yönetim kurullarında çalışmışım. Bunun 25 yılı yönetim kurulu başkanı olarak geçmiş. Hesaplamadan önce, buna inanmamıştım. Bir şirketten 22 yıl yönetim kurulunda çalıştığım gerekçesiyle teşekkür mektubu gelince tabloyu hazırladım. Tabii 20 yıl çalıştığım şirkette, tarihi nedenlerle ve şirket evlilikleriyle aynı yıllarda yaklaşık 5 ayrı şirket olması, ciddi katkı verdi bu sayıya. Ancak “5 ayrı şirket x 20 sene” gibi basit bir hesap değildi. Daha karmaşık, daha farklı kulvarlarda geçen toplam 125 sene var. Bu sayının içinde 14 yıl TÜSİAD’ın istihdam komitesi başkanlığı veya W20 Kurucu Başkanlığı gibi görevler de yok. Hepsi yönetim kurulu görevleri. 

Başarıyı nasıl sağladım? Birincisi, çalışkandım. Gençlere bunu söyleyince çok kişi “Ay aman!” vaziyetine geliyor. “Bize çalışmadan bir çözüm bul” demek istiyorlar. Ama maalesef yok öyle bir çözüm. İkincisi, şanlıydım. İyi okullarda okudum. Okuduğumu hep anladım. Ders çalışırken bir arkadaşım, “Bu paragraftan tüm bunları nasıl anladın?” demişti. “Bir paragraftan değil geçen ilk 5 bölümden anladım” deyince bana kızmıştı. Her şey birbirinin üzerine biniyor. Çalışmak zorundayız. 

Bütün bu deneyimler size ne öğretti, bunca yılın sonunda edindiğiniz ‘öz’ ne oldu?

Sanki değişik bir kişilik oldum, “Siz başkasınız” sözünü sıkça duyuyorum. Başarılı oldum herhalde. Başarıya ulaştım. Ama kaç santimetre başarı? Metre mi? Kilometre mi? Bir ölçeği yok. Yeni yeni her yerde pozitiflik arıyorum. Ortam negatif olduğu zaman da ne arıyorum ben burada deyip kaçıyorum. Pozitiflik, başarı odaklılık ve bir şey yaratmak üzerine çalışmayı tercih ediyorum. Bu başarının getirdiği bir lüks.

İş dünyasında başarılı olmak isteyenlere neler önerirsiniz?

Sabır, dikkat, insan ilişkileri, çalışma azmi, başarı azmi, odaklanmak, olaydan sıyrılıp tepeden bakmak, güven, bilgi, olmayanı araştırmak, uzağa odaklanmak, olumlu olmak, her negatife takılmamak, aynı yere takılmamak, şans…

Birçok şirkette yönetim kurulu üyeliği yapıyorsunuz. Köklü bir yöneticilik geçmişiniz var. Bu süreçte birçok çatışma, içinden çıkılması güç durumla karşılaşmışsınızdır. Sizde yer eden birini bizimle paylaşmanızı istesek?

Hayali ihracatın olduğu yılların üzerinden çok geçmemişti. Birçok idari ve cezai tedbir alınmıştı. Çalıştığım şirket, art arda yükselen bir grafikle ihracat yapıyordu. Her sene vergi incelemesi geçiriyorduk. Üçüncü sene gelen uzmanla bir konuşayım dedim. “Biz geçen iki sene de incelendik ve bir soruna rastlanmadı. Neden her sene inceleniyoruz?” diye sordum. “Tabii inceleriz. Cironuz ciddi artmış, ihracat yapıyoruz diye kim bilir neler gönderiyorsunuz?” dedi. “İyi de ürün teknik testlerden geçiyor, faturada ne yazıyorsa onu gönderiyoruz” dedim. “Ürünün nasıl yapıldığının şablonunu vereceksiniz ve biz de inceleyeceğiz durumunuzu” dedi. “Ayrıca artık ihracat teşviki yok ki, bütün aldığımız şu raflarda duran ödüller” deyince uzman biraz şaşırdı. “Biz en çok ciro artışı olan şirketleri inceliyoruz. Öyle ayarlı programlarımız. Yine de bir şeyler çıkıyor. Bir şirketin denetim raporunu mali polise gönderdik, bütün yönetim kurulu nezarete atıldı. Naylon fatura kesiyorlarmış, sizin de başınıza böyle bir şey gelebilir” dedi. Mantıken gayet yanlış bir şey söylüyordu. Yurtdışında kim naylon fatura kullanır ki? Biz nasıl keseriz? Müşteriler belli. Hesap mutabakatları var. Çok üstelemedim. Eve gittim. Biz her şeyi doğru yapma peşindeydik. Nasıl bir suç işleyebilirdik? Gece gece kimseyi arama, çalışma, televizyon seyret dedim kendi kendime. Tesadüf bu ya, mahkemede geçen çok acıklı bir film vardı. Suçsuz bir insan aleyhine birçok delil uydurularak suçlu bulunuyordu. 

Ağlaya ağlaya seyrettim. Moralim çok bozulmuştu. “Olur mu olur uzmanın dediği” diye düşündüm. Ceza alacağımızı değil de genel merkezin bana, “Tüm bunlar olurken sen neredeydin?” diye soracağını düşünürken buldum kendimi. Kendi moralimi bozduğumu da gördüm ama bende ip kopmuştu. Saçma bir sarmala girip bütün gece uyuyamadım. Ertesi sabah işe gittiğimde önce asistanım, sonra ülke müdürü, “Ne oluyor? Hasta mısınız?” dedi. Bir şey söylemedim. Bu arada Yabancı Sermaye Derneği’nin (YASED) yönetim kurulu üyesiydim. Derhal hem denetim şirketini hem de YASED başkanını aradım. Denetim şirketi henüz bize teslim etmediği raporu derhal özel kuryeyle yolladı ve “Hiçbir sorun yok, zaten geçmiş yılı inceleyecekler, biz buradayız” dedi. 

YASED’in başkanı, aynı zamanda uluslararası bir denetim şirketi başkanı ve ülkenin en iyi vergi uzmanıydı. “Genel kurulda ibra edildiniz, çok net ve temiz bir denetim raporunuz var. Bırakın o arkadaş istediği kadar incelesin” dedi. Peki, beni kör eden neydi? Daha sonra bu yaşadığımın “sebepsiz endişe” olduğunu okudum. Bir gereksiz konuşma bile çok güçlü bir yöneticiyi bir anda yerle bir edebiliyordu. Neyse ki bir hafta sonunda kendimi topladım. 

Ülke müdürü, “Ne olmuştu?” dedi. “Endişelendim” dedim. “O zaman hafta sonu kayağa gidelim, oksijen alır, dinlenirsin” dedi. Tepe yönetimden gelebilenler ve aileleriyle Kartalkaya’ya gittik. Baktım, bir ara ben dinleneyim diye oğlumu şirketin genel müdürleri sırayla kaydırıyor. Oğlum, geri geri kaymayı öğrenmiş, “Bak kayak hocaları gibi kayıyorum” diyordu. Emin ellerdeydi. Eşim ise en azgın kayakçı grupla kayalıklardan atlıyor, pist dışı kayıyordu. Herkes mutluydu. İşe döndüğümde adale ağrısı içindeydim ama endişeden eser kalmamıştı. 

Çok çalışmak da çok iyi bir şey değil. Çalışmak şart ama dengeyi bozmayacak kadar olmalı. “Ülkeye gelir getirecek bir şirket devralma sözleşmesinden sonra dinlenmek yerine yorgun argın denetim uzmanıyla konuşmak olmuyor” gibi bir ders çıkardım kendime. Uzman da yanlış bir şey söylemedi aslında. Ama bana bir endişe bastı. Bu bana bir şey daha öğretti. Güç, mevki ve akıl hepsi pamuk ipliğine bağlı şeylerdi.

Manşet

CEVAP VER

Lütfen yorumunuzu giriniz!
Lütfen isminizi buraya giriniz

spot_img

SON HABERLER