Aile şirketlerini zorlayan ‘gel-git’ düşünceler

“Doğru yolda olsanız bile, olduğunuz yerde oturup kalırsanız sizi ezip geçerler.”  Will Rogers

“Zeynep ofise geldiğinde saat öğleni geçmişti.  Açık ofisin en kuytu köşesinde bulunan masasına doğru ilerledi. Bu masayı özellikle seçmişti. Burada hem yönetim ofisinin tüm çalışanlarıyla aynı havayı soluyabiliyor, onların ruh hallerinin nasıl olduğunu birebir tecrübe edebiliyor hem de odaklanmak istediği anlarda kendini ortamdan soyutlayabiliyordu.

Engin bugün nihayet babasıyla konuşacaktı. Zeynep aslında biraz da bu yüzden bugün şirkete gelmek istememişti. “Babamın sağı solu belli olmaz” diye düşünüyordu: “Engin’in hevesini bir anda kursağında bırakabilir.” Zeynep, 8 yıldır gecesini gündüzüne katarak çalışan ağabeyinin genel müdürlük pozisyonunu hak ettiğine inanıyor ancak içinden bir ses babasının bu talebe olumlu yanıt vermeyeceğini söylüyordu. “Elbette ağabeyimin eksikleri var” diye geçirdi içinden: “Ama hiçbiri hallolmayacak şeyler değil. Babam da artık Engin’e bir şans versin. En azından bir denesinler…”

Aynı ofisi paylaştığı arkadaşları yavaş yavaş yemekten gelirken, “Öğle sonrası yoğunluğu başlamadan Engin’e bir uğrayayım” dedi içinden. O sırada İnsan Kaynakları Müdürü Semra Hanım’ın gülümseyerek masasına yaklaştığını fark etti. Her zamanki gibi zarif ve şık görünen Semra Hanım, “Günaydın Zeynep” dedi, “İyi ki geldin bugün, Cemre hastalanmış izin aldı, personel izin formlarını sen sisteme girebilir misin rica etsem?” diye sordu.  İçi birden sıkılan Zeynep, yüzündeki gülümsemenin silinmemesi için büyük bir çaba harcarken, “Tabii, olur” yanıtını verdi. Babası onlara sürekli çocuk muamelesi yaptığı için Semra Hanım ondan böyle bir iş isteyebiliyordu.  Ancak Zeynep bu meseleye Engin’le aynı şekilde yaklaşmıyordu. Ulaşacağı yeri hak etmesi gerektiğine inanıyor, bu yüzden en angarya görünen işleri bile öğrenmek ve doğru yapmak için çaba harcıyordu. Bir gün yükselmeye hak kazandığına kendi inandığında babasının karşısına geçecek, Engin gibi aylarca oyalanmadan kendinden emin bir şekilde talebini ona söyleyecekti. Cemre’nin yokluğu üzerine öyle bir iş yükü bindirdi ki, Zeynep akşama kadar başını bilgisayarından kaldıramadı. Ağabeyinin yanına uğramak da aklından uçtu gitti.  Aklına gelip ağabeyinin yanına gittiğinde, düşündüğünden daha zor bir sahneyle karşı karşıya kaldı.  Ağabeyi onun, “Görüşmen nasıl geçti?” sorusuna cevap bile vermeden hızlıca yanından geçip ofisi terk etti…

Bahadır Yılmaz, ağabeyinin planlarından bir süredir haberdardı, onaylıyordu da. Ancak ağabeyinin Engin’le konuşmayarak işleri içinden çıkılmaz hale getireceğinden endişeleniyordu. Engin’in uzun zamandır patlamaya hazır bomba gibi gezdiğini Bülent bir türlü fark etmiyordu. Zaten iki kardeşin arasındaki en önemli fark da buydu.

Bülent Yılmaz hedeflerinin peşine düşerdi. Ulaşmak istediği yere giderken, yanındaki kişilerin duygularını fark etmezdi. Bunu onları umursamadığından yapmıyordu; sevdikleri, ailesi ve en önemlisi de çocukları söz konusu olduğunda akan sular dururdu. Karizması ve özgüveniyle isteklerine her zaman ulaşmanın bir yolunu bulan ağabeyi ne yazık ki bu yolda onunla olan diğerlerinin duygularını okumakta, anlayıp tanımlamakta ve insanların onunla birlikteyken nasıl bir deneyim yaşadıklarını yorumlamakta o kadar da iyi değildi. Fark etmiyor ya da fark ettirilmesine de pek izin vermiyordu.  Bugüne kadar ona başarıyı getirmiş öğretilere, alışkanlıklara ve de en önemlisi kendi doğrularına sıkı sıkı sarılmayı tercih ediyordu.

Ancak artık zamanın değiştiğinin farkındaydı Bahadır Yılmaz. Sistemde köklü değişikliklere ihtiyaçları vardı. Genel müdür pozisyonunu doğru kişiyle doldurmak konusu, bundan sonraki stratejiler ve hedef edilen ivmeler için son derece hassas bir konu olarak gündemlerindeydi.  Şirketin mevcut yapısında böyle bir pozisyonun olmaması, bugüne kadar ki kişisel önyargılarından kaynaklanıyordu. Bir iki deneme yapmışlar ancak yaptıkları işe alımlar hüsranla sonuçlanmıştı. Sektörden referanslarını alıp derinlemesine sorguladıkları son işe alım süreci de fiyaskoyla sonuçlandıktan sonra genel müdür işe alım sürecini bir süreliğine askıya almaya karar vermişlerdi. Lakin ağabeyiyle birlikte katıldıkları sektörü ilgilendiren oldukça kritik bir fuar sırasında Burak Atalay’la tanıştıktan sonra her ikisinin de fikri olumlu yönde değişti…”

Aile şirketleri deyince aklıma hep girişimcilik hikâyeleri geliyor.  Ben kısaca bu durumu tasvir ederken: Kan-ter-göz yaşı diyorum.  Ne zorluklarla mücadele ediliyor kim bilir? O zamanlarda hayaller sonuçlardan daha büyük oluyor, daha motive edici oluyor.  Yapılabilecekleri düşünmek, tasarlamak, mücadelesini vermek girişimcinin heyecanını besliyor, enerjisini günümüzdeki deyişle “dayanıklılığını” körüklüyor.

Aile içi ilişki dinamikleri ve aile üyeleri arasındaki dengeler her zaman en hassas konu olmuştur.  Özellikle halef konusu, kimin kime neyi devredeceği, kimin kimi yedeklediği gibi konular oldukça duygusal olabiliyor.  Bu hassasiyet de bu konuları gündeme getirmeyi, üzerinde tartışmayı ve karara bağlamayı zorlaştırıyor ve sonuç olarak kaçınma ya da erteleme eğilimi sıklıkla gözlemlediğimiz davranışlar oluyor.  Birçok aile bu hassas konuları kendi aralarında tartışmak ister ancak bunları düzgün bir şekilde ele almak için genellikle profesyonel desteğe ve yönlendirilmeye ihtiyaçları olduğu konusunda da hemfikirdirler. Gerçekten bu tür bir destek almak işi profesyonelleştirmeye yardımcı olabilir.  Tabi ki böyle bir profesyonelleşme yolculuğuna çıkarken, aşağıdaki araştırma sonuçlarından da görüldüğü üzere kurucuların yahut işin bugünkü temsilcilerinin geleceğe dair kaygı, endişe ve korkularını da anlamak son derece önemlidir.

2021’de PWC tarafından 87 bölgede 2 bin 801 aile işletmesi sahipleriyle gerçekleştirilmiş 10. Küresel Aile Şirketleri Araştırması  sonuçlarına bakıldığında, aile işletmelerinin bugününe dair ayna tuttuğunu söyleyebiliriz.  Özellikle dünyanın içinden geçtiği ekonomik, sosyal, sağlık ve politik krizleri de göz önünde bulundurduğumuzda, aile şirketlerinin dayanıklı olmalarına rağmen, kör noktalarını tanımak, liderlik ve yönetişim konularında kritik gelişim alanlarının olduğunu göstermektedir.

Benim özellikle dikkatimi çeken birkaç sonucu burada sizlerle paylaşmak isterim:

  • Şirketlerde sürdürülebilirliğe öncülük etmek için gerçek bir istek var ancak eyleme geçmek, aksiyon almak noktasına gelindiğinde daha yavaş ilerliyorlar. Şirket sahiplerinin ya da şirket temsilcilerinin yüzde 55’i sürdürülebilir iş uygulamalarına öncülük etme fırsatına sahip olduğunu söylüyor ancak yalnızca yüzde 37’si bir sürdürülebilirlik stratejisine sahip.
  • Değişime ve profesyonelleşmeye karşı da zihinsel bir direnç var. Şirketlerin yüzde 51’i belgelenmiş bir vizyona ve yazılı bir misyona sahip iken ancak yüzde 30’nun yedekleme (halef) planı var.  Diğer bir taraftan da yüzde 29’u değişime karşı içlerinde bir direnç olduğunu söylüyor.
  • Aile şirketi sahipleri, her şeyden önce gelecek nesiller için kalıcı bir varlık yaratmak istiyorlar.  Katılımcıların yüzde 82’si ‘işi en önemli aile varlığı olarak’ görüyor ve bu varlığı korumak istiyorlar. İkinci öncelikli hedefleri ve motivasyonları ise ‘işletmenin aile içinde kalmasını sağlamak’ (Yüzde 65), hatta garanti altına almak. Bu iki temel ‘içgüdüsel yaklaşımı’ takip eden konu yüzde 64’lük oranla ‘miras yaratmak’ olarak karşımıza çıkıyor.

Hikâyemizdeki ana karakterlerden olan ve şirket yönetiminde birinci dereceden sorumlu olan ağabey-kardeş ikilisinin de zihinlerinde yukarıda bahsi geçen konular bir hayli yer kaplıyor. O kadar ki düşünmekten karar vermeye ve doğal olarak da aksiyon almakta gelgitler yaşıyorlar.  Bir sonraki sayımızda bakalım neler olacak…

Manşet

CEVAP VER

Lütfen yorumunuzu giriniz!
Lütfen isminizi buraya giriniz

spot_img

SON HABERLER