Aile >Şirketlerinde‘Nesil Devri’ ve Çatışmalar

Kendisini bildiği, aklı erdiği günden beri babasının oğlu olmak onun için çok önemliydi. İşe bir an önce başlama hevesi babasının da çok hoşuna giderdi. Babasıyla birlikte işe gider, şirket çalışanları ona ‘Küçük patron’ dediğinde koltukları kabarırdı. Babasının telefonda konuşurken kendisinden ‘veliaht’ olarak söz ettiğini defalarca duymuştu. Üniversite biter bitmez tüm tanıdıklarının tavsiyesinin aksine başka bir şirkette deneyim elde etmeye yanaşmamış, yaz tatilinin ardından hemen işe başlamıştı.  Aradan tam 10 yıl geçmişti ve bugün gelinen noktada hem hayal kırıklığı hem de hayal kırıklığından doğan içten içe ciddi bir öfke yaşıyordu. Kime mi?  Babasına tabi.  Kendisine de kızıyordu azıcık ama sonra kendisine haksızlık yaptığını düşünerek yine tüm öfkesinin odağına babasını koyuyordu.

İlk şirkete başladığında babası onu, o zaman ki üretim müdürüne emanet etmişti.  “Güzel bir oryantasyon yapalım bizim oğlana, her bölümü görsün, işin inceliklerini öğrensin, hiçbir şekilde patron oğlu muamelesi görmesin, odası da olmayacak, herkes saat kaçta işe geliyorsa o da o saatte işinin başında olacak, asla ayrıcalıklı davranılmayacak” diye de bir güzel talimatlarını vermişti.  Oryantasyon süresi tam 2 yıl sürdü.  Halbuki ülkenin önde gelen teknik üniversitelerinin birinden iyi derecede mezun olmuş bir endüstri mühendisiydi.  Küçüklüğünden beri işe gele gide, evde babasının oğlu olmak için can kulağıyla dinleyip dört gözle izlediği tüm iş sohbetlerinden artık işi iyi bildiğini düşünüyordu.  Yine de sesini çıkartmamıştı.  Üretim müdürü “Hep yanında olsun, sen nereye o da oraya” diyerek kendisini üretim şefine emanet etmişti. Hiç unutmuyor üretim şefinin sorduğu soruyu ve aldığı cevabı: “Peki müdürüm ne zamana kadar?” “Bakarız canım hele bir başlayın. Ben de bilmiyorum zaten.”   

Bu iki yılı geleceğin varisi olma bilinciyle iyi bir öğrenme, gözlemleme, geleceğe dair fikir ve proje üretme süresi olarak değerlendirmeye karar vermişti.  Öyle de yaptı.  Üretim süreçleri ve yöntemlerine dair kendince tespit ettiği gelişim alanlarını, tedarik zinciri, satın alma ve depo yönetimi süreçlerine dair yeni fikirlerini, finansal konularda bilmediklerini tek tek tespit etti, belgeledi ve şirket içindeki resmi görevine atanmadan evvel babasına güzel bir sunum hazırladı. Amacı endüstri mühendisi bakış açısını ve iş bilgisini babasına yansıtmaktı. Daha dün gibiydi. Ne kadar çok heyecanlanmıştı. Kendisinin ‘veliaht’ olma mertebesine ne kadar da layık olduğunu kanıtlamak için çok önemli bir fırsat elde etmiş olacaktı. Maalesef niyet ettiği gibi olmamıştı. Babasına fikirlerini, tespit ve gözlemlerini istediği derinlikte ve konsantrasyonda anlatamamıştı.  Aferin almıştı. Ama ne için: İlgisi, çabası, hevesi ve motivasyonu için.  Getirdiği yeni yaklaşım ve sunduğu öneriler için ise aldığı cevaplar maalesef yapıcı ve olumlu olmamıştı.  Sadece uzmanlığını daha da geliştirmesi için üretim mühendislerinden biri olmasına karar verilmişti. İşte bu kısım çok önemli, çünkü 10 yıl geçmiş olmasına ve operasyonlardan sorumlu müdür olmasına rağmen halen o günkü sebeplerin bugün için de geçerli olduğunu düşünmekten kendini alıkoyamıyordu.

Bu sebepler ne miydi?

Çok basit diye kendi kendine iç sesiyle konuşmaya başladı.

* Burası bir aile şirketi ve sen babanın oğlusun. Yani ‘evlat’ kimliğin deneyiminin, vizyonunun, becerilerinin ve de yetkinliklerinin önünde duruyor.

*  Yılların müdürlerinin yanında sen halen dünkü çocuk olarak görülüyorsun. Şirketteki yönetim ekibinin şirketteki kıdem ortalaması 23 yıl.  10 yıl evvelki üretim müdürü halen üretim müdürü olarak devam ediyor. Kendisi 30 yıldan beri bu şirkette ve iş sonuçları iyi olduğu için de kimse onun sözünün üzerine söz söylemiyor.

*  Bir gün bu şirketi sen yöneteceksin deniyor ama iyi yönetici olmak için daha zamanın var deniyor.  Kim kime yöneticiliği bu şirkette öğretmiş ki ben öğrenebileyim.  Bu işin de bir bilim olduğunun fark edilmediği bir ortamda ve kültür içindeyiz.  Yatırım yapmak gerek ama önce bunun ihtiyacının da hissedilmesi gerek. Nasıl olacak bu işler hiç bilemiyorum.

* Bir taraftan kardeşlerim bana sabırlı olmamı söylüyorlar ama onların umurunda mı ki genel müdür olmak ya da şirket yönetiminde aktif rol almak. Hayır değil.

* Üstelik rekabet değişiyor, pazar dinamikleri değişiyor ve biz birçok alanda geri kalmak üzereyiz hatta teknolojik açıdan geri kaldık bile. Bunu bir tek benim görüyor olmam ne acı…

Sebepler kafasının içinde dolanıp dururken kendisine de bir yandan kızdığını fark etti. “Madem bu kadar netsin, madem bu kadar bilgine güveniyorsun ve madem şirket hissedarısın o zaman kendinden emin bir şekilde dikil babanın karşısına, yönetim kurulu toplantısı talep et” dedi kendine kendine.  Yönetim kurulu demek de biraz garip oluyordu, ne de olsa mevcut yapı bir nevi aile meclisi idi. Çünkü yönetim kurulu babası, amcası, 2 kardeşi, kuzeni ve kendisinden oluşuyordu. Böylece daha profesyonel bir tavır içinde kendisine yakışır bir şekilde iş üzerinden kendisini ifade edebilir ve varlık gösterebilirdi.  Kararını verdi.  Ertesi sabah ilk iş babasıyla yönetim kurulu toplantısı için konuşacak ve toplantıyı organize etmek üzere harekete geçecekti.

Ertesi sabah erkenden işe gitti ve soluğu babasının odasının önünde aldı.  Ancak babasının özel bir görüşmede olduğu bilgisini asistanından öğrenince içeriye giremedi. Sabahın bu erken saatinde nereden çıkmıştı bu özel görüşme?  Kiminle idi? Konu ne idi? Ne kadar özeldi ki sabahın 08.00’inde görüşülüyordu?  Görüşmenin bittiği haberi gelir gelmez hızlıca babasının odasına doğru ilerledi.   Babasının genç bir adamla tokalaştığını gördü. Bu kişiyi sektörden gayet iyi tanıyordu, rakip firmalardan birinde operasyondan sorumlu müdür idi. Kaç kere sektörel toplantılarda, fuarlarda karşı karşıya gelmişlerdi. Babası onu görünce gülümsedi: “Gel oğlum, Burak’ı tanırsın, kendisi pazartesi gününden itibaren bizim genel müdürümüz olacak.”

2012 yılından beri “Ailede Birlik İşletmede Sürdürülebilirlik” anlayışıyla Türkiye çapında çalışmalar yapan TAİDER derneğinin 2020 yılında yapmış olduğu, ortalamada 44 yıldır faaliyet gösteren birçok farklı sektörden aile işletmelerine mensup 201 TAİDER üyesinin katılımıyla gerçekleştirilmiş araştırmanın sonuçlarına baktığımda dünyada da olduğu gibi Türkiye’de de öne çıkan konulardan birinin Nesil Devri (Halefiyet Planlaması ya da Succession Planning) olduğunu söyleyebilirim.  Yeni aile üyelerinin görevlendirilme süreçleri, liderliğin devri ve aile içi çatışmalar bu başlığın altında gözlemlenen tehditler olarak sıralanıyor.  Aynı araştırmaya baktığımızda aile işletmelerinde liderlik yapan nesillere bakıldığında aşağıdaki gibi bir dağılım görülüyor.

Birinci neslin yönetimde olan şirketlerin oranı: Yüzde 31.3

İkinci neslin yönetimde olan şirketlerin oranı: Yüzde 49.6 

Üçüncü neslin yönetimde olan şirketlerin oranı: Yüzde 13.9

Dördüncü neslin yönetimde olan şirketlerin oranı: Yüzde 4.3

Anlayacağınız, aile şirketlerinde insan kaynağı yönetimi işinin ilk önce aile üyelerinden başlıyor olmasının şirketin sürdürülebilirliği için ne kadar kritik olduğunu vurgulamak istedim.

Manşet

CEVAP VER

Lütfen yorumunuzu giriniz!
Lütfen isminizi buraya giriniz

spot_img

SON HABERLER